Apostila
O VERDADEIRO LÍDER FAZ AS COISAS ACONTECEREM PELO EXEMPLO
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O Conteúdo desta apostila foi
construído para atender lideres de todas as áreas de gestão de pessoas, os
temas abordados nesta apostila estão dentro do contexto atual da liderança
aplicada na maioria das organizações.
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A’Eronssaytt
Gomes de Oliveira
Estudante
de Administração de Empresas
Contatos:
(63) 9234-6771
E-mail:
aeronssaytt@hotmail.com
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Palmas
/2008
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É autorizada a reprodução total ou parcial deste
material por
qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja
citada.
Equipe Técnica
A’Eronssaytt Gomes
Lima de Oliveira - Coordenação Geral
Daiany Mayara T. C. de Oliveira – Apoio Pedagógico e
revisão.
Sumário
1. Introdução
Esta apostila foi produzida pelo Sr.
A’Eronssaytt Gomes Lima de Oliveira graduando de Administração de Empresas,
acreditando que pode contribuir para o desenvolvimento contínuo de lideres. O
conteúdo “O Verdadeiro Líder Faz as Coisas Acontecerem pelo Exemplo”, tem como
objetivo oferecer um abrangente arcabouço metodológico, que auxiliará os
participantes no desenvolvimento e aperfeiçoamento de suas habilidades como líderes.
Como resultado do treinamento, o participante deverá ser capaz de avaliar
criticamente as técnicas e ferramentas mais adequadas para a realização de suas
atividades e funções como líder, montar um plano de gerenciamento as principais
atividades relacionadas à função que desenvolve. As principais competências a
serem desenvolvidas neste curso estão relacionadas com o desenvolvimento
pessoal e técnico na gestão de equipes, reconhecendo a grande influência que as
pessoas e suas interações exercem sobre a performance global na geração dos
resultados.
O curso está estruturado de forma
a capacitar o participante para planejar e gerenciar recursos humanos,
utilizando sólido embasamento teórico complementado por um conjunto de práticas
pedagógicas comprovadas, aplicáveis à maioria das organizações políticas, e
sobre as quais há um amplo consenso sobre seu valor e utilidade, no
desenvolvimento das competências pessoais e técnicas, no âmito intra-psiquíco, inter-pessoal e
intra-grupal.
2. O que precisamos cuidar para alcançar o sucesso como líder?
Precisamos fazer uso da empatia,
que é a habilidade de colocar-se no lugar da outra pessoa, e tratá-la da
maneira que gostaríamos de ser tratado, com este comportamento prestaremos
sempre o melhor atendimento.
Partindo do princípio que, “o
mundo é o reflexo de como nós o percebemos e nós somos o reflexo de como o
mundo nos percebe”, evidencia-se à necessidade da busca de um aprendizado
continuo, que amplie e adestre a percepção em uma constante recontextualização
das atitudes, adequação dos comportamentos mais as diversas situações ou de
conflitos. Então baseado na premissa de que a diferença entre uma coisa e a
mesma coisa depende da maneira que cada um olha para ela, então podemos afirmar
que a formação do líder de sucesso, não depende de como ele percebe o mundo com
os seus olhos e como se comportar em função desta percepção, mas como percebe o
mundo através dos olhos dos seus liderados adaptando as demandas de
comportamentos.
3. Líder e Liderança
O líder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira,
consulta.
A liderança envolve comunicação, planejamento, controle, objetivos e
correções.
3.1 Líder
O líder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira,
consulta. Liderar significa descobrir
o poder que existe nas pessoas, torná-las capazes de criatividade,
auto-realização e visualização de um futuro melhor para si própria e para a
organização em que trabalha.
3.1.1 Objetivos de um líder
- Desafiar processos: tomam iniciativas, inovam...
- Inspirar uma visão compartilhada: visão clara, dão vida aos sonhos.
- Permitir que os outros ajam: não alcançam o sucesso sozinho.
- Moldar o caminho: praticam o que pregam, seus exemplos falam muito alto.
- Incentivar:
elevam a moral da equipe, reconhecem as realizações de seus colaboradores.
3.1.2 Algumas das características do Líder:
- Expansividade, participa de atividades que envolvam contatos pessoais (o que não significa, necessariamente, ser extrovertido);
- Inteligência, para apreender rapidamente as idéias, compreender com habilidade e sensibilidade as situações e participar na construção de soluções para os problemas;
- Estabilidade emocional, para conjugar a necessidade de manter ativa a visão do futuro, com as imposições da realidade ditadas pelo cotidiano (o líder não pode conduzir seus liderados através de precipícios intransponíveis), atuando como um fator de equilíbrio nos momentos adequados;
- Entusiasmo, transformando seus conteúdos em expressões perceptíveis para os demais;
- Ousadia, sem resvalar na imprudência, permitindo-se experimentar de forma espontânea as inovações contínuas que o ambiente e as pessoas proporcionam-lhe;
- Sensibilidade, para manter acesa a chama da visão, sem descuidar do senso prático que lhe permite compreender as questões relativas às tarefas mais elementares, cujos detalhes tecem a delicada trama do reconhecimento;
- Confiança, essa é a prudente rua de mão dupla, porque aquele que não confia nos outros também não consegue neles despertar confiança;
- Imaginação, atualizando continuamente a visão que o inspira e promovendo o inusitado nas percepções dos liderados (lembrando que o inusitado fascina mais do que o fantástico);
- Espírito crítico de seus atos, para que a persistência não se cronifique em apegos a erros aos quais todos se encontram sujeitos, possibilitando à vaidade dos sucessos obscuros a percepção da realidade;
- Senso de justiça, para atuar com eficácia nas situações de conflito entre profissionais. A injustiça neutraliza os esforços dos melhores programas de trabalho e destrói a motivação das pessoas;
- Disciplina, para cumprir e fazer cumprir decisões tomadas em equipe, ainda que discorde de algumas, sem incorrer no extremo da obstinação, como convém àqueles que possuem confiança em suas possibilidades.
3.1.3 Diferença entre Líder Teórico e Líder de Resultados
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Aspecto
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Líder teórico
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Líder de resultados
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Autoridade
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Chefe
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Líder/facilitador
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Postura
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Burocrata
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Empreendedor
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Responsabilidade
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Responsável pelo setor
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Responsabilidade compartilhada
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Foco de ação
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Voltado para o superior
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Voltado para o cliente
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Tomada de decisão
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É o que decide
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Facilita a decisão
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Comunicação
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Centralizador
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Disseminador
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Negociação
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Perde-ganha
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Ganha-ganha
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Delegação
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Centraliza
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Delega
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Informação
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Recebe informações
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Monitora informações
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substituto
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Visto como ameaça
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Forma seu substituto
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3.2 Liderança
A liderança é essencialmente o
resultado de habilidades humanas aprendidas por pessoas comuns e, portanto,
perfeitamente tratáveis como uma dimensão básica da formação gerencial.
Liderança não é uma condição passiva, mas produto de participação,
envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e
responsabilidade.
3.2.1 Modelo Piramidal da
Liderança Atual:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Liderança
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Autoridade
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Serviço e Sacrifício
-------------------------------------------------------------------------
Amor
------------------------------------------------
Vontade
--------------------------
3.2.2 Tipos de Liderança
*Autocrática *Democrática *Liberal
Autocrática
- O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
- O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
- O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho;
- O líder é dominador é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
Democrática
- As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
- O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates;
- A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
- O líder procura ser um membro normal do grupo,
Liberal
- Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder;
- A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações sempre que solicitado;
- A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo.
- Absoluta falta de participação do líder;
- O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
O foco do nosso trabalho é a:
Liderança democrática: O líder conduz, orienta
o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas.
3.2.3 A essência da liderança de resultados
A essência da liderança não está
em obter poder, mas em colocar poder nos outros para traduzir suas intenções em
realidade e sustentá-las ao longo do tempo.
Líderes são pessoas comuns capazes
de transmitir grande poder aos liderados.
4. As quatro funções tradicionais na administração ou do líder de resultados
4.1 Planejar
Estabelece os objetivos da organização,
especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro,
desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira
das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras
funções.
4.2 Organizar
É a forma de coordenar todos
os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da
melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
4.3 Dirigir
Faz com que os subordinados
executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam
claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados
se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e
colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
4.4 Controlar
Controlar é estabelecer padrões e medidas de
desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais
compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas
permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e ditadas.
5. Empowerment “Empoderamento”
Dar aos colaboradores a autoridade para tomar decisões (decisões
operacionais), em outras palavras delegar poderes.
A delegação é uma importante ferramenta para os lideres aumentarem o
volume de trabalho que conseguem executar.
5.1 Aspecto da delegação
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Delegação
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Gestão tradicional
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Gestão do Empowerment
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Por que delegar?
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Liberar o tempo da alta gerência para atividades nobres
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Dar maior agilidade à organização, melhor atendimento ao
cliente.
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O que delegar?
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Trabalhos de rotina
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Poder de decisão
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Como delegar?
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De cima para baixo
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Prover condições para que a decisão esteja perto da ação
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Delegação de responsabilidade
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Responsabilidade limitada ao cargo
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Responsabilidade compartilhada
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Pirâmide hierárquica
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Alta direção no topo
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Cliente no topo
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Alinhamento do delegado
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Ao superior hierárquico
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À missão e aos princípios da empresa
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5.2 Seis etapas para delegar de maneira correta:
- Comunique a atividade/tarefa: diga exatamente o que é para ser feito.
- Forneça o contexto da atividade: quais as razões de fazê-la.
- Determine os padrões: quais os padrões que devem ser seguidos – POP.
- Outorgue autoridade: conceder a autoridade necessária.
- Forneça suporte: indicar os recursos que serão necessários.
- Consiga comprometimento: certifique-se de que as pessoas aceitaram a missão.
Um dos maiores problemas com a delegação é não delegar autoridade e
recursos necessários para executar a atividade.
5.2.1 Procedimento Operacional Padrão - POP:
- Resultados que se espera;
- Atividades e padrões que devem ser seguidos;
- Cuidados especiais.
5.3 Dicas para aplicar o Empowerment:
- Definir claramente as responsabilidades;
- Dar autoridade aos colaboradores;
- Tratar os colaboradores com respeito, confiança;
- Treinar o necessário;
- Dar informações suficientes.
6. Estrutura organizacional
A estrutura da empresa pode ser considerada como um
conjunto ordenado de cargos.
6.1 Estrutura organizacional do passado:
- Direção – Pensava
- Gerencias e Chefias – Cobravam
- Nível operacional – Fazia
VELHO PARADIGMA:
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Presidente/General
--------------------------------
Vice-Presidentes/Coronéis
----------------------------------------------------
Gerentes Intermediários/ Capitães e Tenentes
-------------------------------------------------------------------------
Supervisores/Sargentos
-----------------------------------------------------------------------------------------
Empregados (associados) / Soldados (tropas)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cliente/Inimigo
6.2 Estrutura organizacional hoje:
- Todos ajudam a pensar e cada um é responsável por gerenciar suas funções.
NOVO
PARADIGMA:
Cliente
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Associados (empregados)
-------------------------------------------------------------------------------------
Supervisores
--------------------------------------------------------------------
Gerentes intermediários
--------------------------------------------------
Vice-Presidentes
----------------------------------
Presidente
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7. Fazendo as coisas acontecerem através do poder
Poder e influência, cinco fontes-chave de poder:
- Poder pessoal: vem de dentro de você. Vem da personalidade, do carisma, da suas crenças e convicções.
- Poder pelos relacionamentos: vem da força de seu círculo de amigos.
- Poder pela posição: vem da posição que se ocupa na hierarquia da empresa.
- Poder pelo conhecimento: vem da experiência, treinamento, especializações.
- Poder das tarefas: vem do trabalho em si.
8. Responsabilidade, autoridade e participação
Algumas pessoas desconhecem o significado das palavras responsabilidade,
autoridade e participação, atropelando a estrutura organizacional causando
constrangimento e mal estar no sistema de trabalho, por saberem onde termina
seu limite e inicia o limite do outro.
8.1 Responsabilidade:
Indica quem na empresa é responsável por determinada tarefa.
8.2 Autoridade:
Significa que a empresa formalmente lhe conferiu o poder necessário para
executar o trabalho.
8.3 Participação:
Significa responder pelos resultados que se alcança. Comunicação, dar feedback das
atividades.
9. Metas-EMARP
- Específicas: metas claras.
- Mensuráveis: que possam ser medidas.
- Atingíveis: metas possíveis.
- Relevantes: aliadas as metas globais da empresa.
- Prazos: ter início e fim. Criando vários pontos de referências.
10. Reuniões
Momentos agradáveis onde os participantes explanam sobre determinado
assunto visando chegar a um senso comum, onde todos lucrem ou saiam
satisfeitos.
10.1 Pontos positivos:
- Reuniões são energizadoras: oportunidade para os colaboradores serem ouvidos, independente da hierarquia ou do tempo de casa.
- Reuniões é uma excelente maneira de se comunicar: utilizando-se do Feedback.
- Reuniões desenvolvem habilidades de liderança: comunicar-se na frente de colegas aumenta a auto-confiança.
- Reuniões elevam o moral: as pessoas querem saber o que está acontecendo no processo político elas querem sentir-se parte importante desse processo.
10.2 Pontos negativos:
- Reuniões sem foco: não se atinge os propósitos almejados.
- Reuniões em excesso: é melhor ter menos reuniões e mais produtividade nas mesmas.
- Despreparo para as reuniões: sem pauta definida e informações necessárias para as tomadas de decisões ou comunicações eficientes.
- Desperdício
de tempo nas reuniões.
10.3 Maneiras de melhorar as reuniões:
- Esteja preparado: quanto mais preparo, melhores serão os resultados.
- Tenha agenda/pauta: lista de tópicos a serem abordados na reunião.
- Comece e
termine na hora marcada.
- Tenha menos reuniões: convoque reunião quando número de eleitores permitir o máximo de eficiência e eficácia nas explanações.
- Inclua em vez de excluir: ouça todas as idéias e procure selecionar as melhores.
- Mantenha foco: siga a pauta da reunião e deixe um espaço para assuntos gerais.
- Reúna e distribua as ações: distribua as responsabilidades para mais participantes. Registre as decisões tomadas.
- Obtenha feedback: Solicite a opinião dos participantes. Pode ser avaliação verbalmente ou através de formulário de avaliação.
10.4 Maneiras de aperfeiçoar a habilidade de debater em reuniões:
- Peça clareza;
- Controle os dominadores;
- Ouça;
- Resuma;
- Contenha divagações;
- Administre o tempo;
- Termine a discussão;
- Teste o consenso;
- Avalie constantemente o processo
11. Inteligência Emocional
Willian
James:
(pai
da psicologia moderna)
“Ao mudar as atitudes internas de suas mentes, os seres humanos podem
mudar os aspectos externos de suas vidas.”
A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções. Isto
é fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor.
O QI não é suficiente para explicar os diferentes caminhos trilhados
pelas pessoas. Os mais brilhantes podem deixar-se levar por impulsos
desgovernados ou serem, às vezes, pilotos incompetentes de suas vidas
particulares.
Estudos mostraram que a Inteligência Emocional é a responsável por nossos
sucessos e fracassos. Assim o desempenho pessoal é determinado pelo equilíbrio
entre nossas emoções e razões.
11.1 Os componentes da Inteligência Emocional:
- A capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma emoção;
- A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua compreensão de si mesmo ou do outro;
- A capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado delas;
- A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.
11.2 Quociente de Inteligência:
É formado pela quantidade de informações que conseguimos guardar.
11.3 Quociente Emocional:
É a autoconsciência e o controle emocional, que é capaz de dominar os
impulsos, tolerando frustrações.
11.3.1 Componentes do sistema emocional:
- Os pensamentos;
- As alterações fisiológicas (sentir);
- E o comportamento.
Ex. Se
você pensar que está chupando um limão suculento com uma pitada de sal.
Tu vais pensar, sentir-se e o seu corpo vai comportar-se como se
estivesse chupando mesmo o limão. As palavras têm poder, mas tudo se inicia primeiro
com o pensamento que se transforma em sentimento e depois no comportamento.
“As pessoas com inteligência emocional são otimistas, tem auto-estima,
são capazes de entender as outras pessoas de modo empático e eficaz.”
“No mundo atual, tão competitivo, é indispensável conhecermos o
comportamento humano. É preciso reconhecer atitudes racionais, emotivas e as
necessidades básicas, tanto em nós como nos outros.”
11.3.2 Habilidades que precisamos ter:
- Auto-conhecimento que permite a autocrítica.
- Ter coragem para assumir responsabilidades pelos nossos atos.
11.3.3 A Inteligência Emocional capacita para:
- Autocontrole emocional: abandonando estado de espírito negativo.
- Controle de impulsos: tolerando frustrações, ira, violência súbita...
- Crenças positivas: sobre os fatos da vida, os desafios constantes.
- Saber
interpretar os canais não verbais da comunicação.
- Saber
controlar as emoções em outra pessoa.
- Ter adequada
e consciente auto-estima.
12. Motivação
A motivação é aquilo que o leva a despender energia numa direção
específica com um propósito específico.
·
Motivação
intrínseca: vem das forças interiores.
Ex.: orgulho de se executar um bom
trabalho
·
Motivação
extrínseca: vem das forças de fora.
Ex.: receber bônus, ser reconhecido.
A maioria das pessoas considera a
intrínseca mais forte.
12.1 A teoria de motivação de Maslow
12.2 A teoria de motivação de Herzberg
Classificou os fatores que influenciam o comportamento das pessoas no
trabalho em duas categorias:
·
Fatores de manutenção
·
Fatores de motivação
12.2.1 Fatores de manutenção:
São influenciados pelo salário, pelo ambiente de trabalho, pela
estabilidade no emprego, política de administração da empresa, e relacionamento
com os colegas e chefes.
12.2.2 Fatores de motivação:
São influenciados pelas
responsabilidades pessoais, realizações, desafios, crescimento profissional,
reconhecimento.
A falta de dinheiro leva a insatisfação, mas possibilitar às pessoas
crescimento profissional, reconhecimento, responsabilidades e desafios levam à
satisfação e, portanto, à motivação.
12.3 A teoria de Hendrie Weisinger
Diz que as fontes de motivação são:
- Você mesmo (pensamentos, atitudes);
- Amigos, parentes e colegas;
- Um mentor emocional (uma pessoa real ou fictícia);
- Seu ambiente (o ar, a iluminação, os sons, mensagens dispostas em sua sala).
12.4 Os elementos da motivação são comuns a todos nós:
- Confiança,
- Otimismo,
- Tenacidade,
- Entusiasmo,
- Resistência.
Confiança que nos permite crer
que temos a capacidade de executar uma tarefa.
Otimismo que nos dá a
esperança de que o desfecho terá uma solução positiva.
Tenacidade que nos mantém
concentrados na tarefa.
Entusiasmo
que nos permite ter o prazer no trabalho e é a resistência que nos permite
começar tudo de novo.
Resistência “ele
é brasileiro, não desiste nunca”, a necessidade de ir onde nenhum outro foi,
chegar a frente de uma maratona.
13. Reconhecimento e Recompensas
Principais motivadores:
- Agradecimento pessoal (verbal) do gerente...
- Agradecimento, por escrito, do líder...
- Promoção por desempenho;
- Elogio em público;
- Reuniões para elevação do moral.
Os chefes raramente recompensam
seus colaboradores.
Estatísticas mostram que:
58% raramente, ou nunca, receberam agradecimento verbal;
76% raramente, ou nunca, receberam agradecimento por escrito.
78% raramente, ou nunca, receberam promoções baseadas no desempenho;
81% raramente, ou nunca, receberam elogios em público;
92% raramente, ou nunca, participaram de reuniões para elevar o moral.
13.1 Quatro chaves para tornar eficazes as recompensas:
1.
Recompensa deve especificar o comportamento que está
sendo recompensado. Informar que
comportamento similar acarretará recompensa similar.
2.
Deve-se oferecer a recompensa com sinceridade.
3.
Deve-se oferecer a recompensa em tom positivo. Nunca
faça uma reprimenda imediatamente após um elogio.
4.
Deve-se conceder a recompensa o mais próximo possível
do acontecimento que a provocou. Grande parte do impacto dos prêmios esvai-se
quando eles são entregues meses depois do acontecimento que se quer reforçar.
14. Como motivar uma equipe?
Motivar uma equipe é um trabalho árduo e contínuo.
·
As pessoas precisam de uma liderança forte,
motivada e vibrante.
·
As pessoas são motivadas para agir e obter um
resultado.
·
Quem faz
alguma coisa faz por duas razões: Obter resultado desejável ou evitar um
resultado indesejável. São as pessoas que devem desejar o sucesso.
·
As
pessoas são motivadas pela vontade de satisfazerem seus desejos e necessidades. O segredo da motivação é identificar o que motiva
a pessoa.
·
A
motivação é diferente em pessoas diferentes: as pessoas pensam e agem de acordo com seus valores e
experiências.
·
Mostre ao
colaborador como ele está indo. As pessoas gostam de saber em que estágio
elas estão. Perspectivas que se encontram abertas.
·
Reconheça
o valor pessoal: Elogie! Cada pessoa ao se encontrar com você espera ser
notada. Não observe sua equipe apenas para encontrar erros.
·
Repreenda,
mas sempre buscando construir: Muitos chefes se realizam com a repreensão.
·
Identifique
e neutralize os “pregadores do mal”, verdadeiros mestres em mostrar erros,
falhas e em desanimar qualquer um que se disponha a ouvir seus comentários. Você,
como líder, precisa fazê-los jogar no “seu time”, mostrar como estão prejudicando
o trabalho da equipe.
·
Esteja
sintonizado com as emoções da sua equipe. Você como líder, deverá ser capaz
de olhar nos olhos do seu colaborador e “sentir” quando alguma coisa não está
bem. Precisa sintonizar as emoções dos membros da equipe e perceber situações
fora do normal que possam estar prejudicando o desempenho daquele colaborador. Como
poderão se concentrar no trabalho se estão passando por um sério problema? O apoio neste momento é fundamental para consolidar
a sua liderança frente a seu colaborador.
15. Automotivação: a chave dos resultados dos vencedores
Se talento e persistência não
garantem os melhores resultados, então o que falta? Seria a educação e a inteligência?
Depende mesmo da escolha do ser
humano em ser positivo ou negativo, ter metas, ser seta e não alvo, correr na
frente para obter a vitória. Talvez o incentivo poderia ser a grande diferença.
O mundo nos dá o incentivo em forma de planos, trabalho, mercado, oportunidades
e família. Porém, o incentivo só é útil se encontra uma pessoa motivada. É a
diferença entre os que dão certo e os que dão errado. É a chave que abre a
porta e reúne, na mesma pessoa o talento, a persistência, a educação, a
inteligência e o incentivo.
Essa motivação fornece consistência
à construção dos propósitos individuais, transformando nossos sonhos em realidade. Não
existe nenhum truque para vencer. Mais do que qualquer coisa, o que existe é
uma atitude cotidiana constante. Estar motivado representa 90% do caminho a
percorrer para ter um comportamento positivo e uma vida de resultados. O nosso
sucesso depende da nossa dedicação. Ele não admite que se desperdice o
tempo.
A motivação é à base da vitória e a chave que abre as portas do seu futuro,
enfrentando as adversidades com garra e persistência, com educação e
inteligência, com incentivo e, acima de tudo, disposição em ser uma pessoa
positiva, que sabe que qualidade não começa com “algo”, mas começa com
“alguém”, em todos os níveis, e isso faz a diferença. Motivação, a verdadeira arte de um líder.
CHIAVENATO, Idalberto –Recursos Humanos - Ed. compacta, 6ª Ed. 2000.
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